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22 out 2020

GPTW Brasil: Teltec como uma das melhores do País – Entrevista Natália Pruchneski

Nesta semana, foi anunciado o ranking das Melhores Empresas para Trabalhar do Brasil. A classificação anual, organizada pela consultoria global Great Place To Work (GPTW), foi comunicada através de uma cerimônia virtual. A Teltec Solutions ficou em 33º lugar em meio às médias empresas, levando todas as áreas em consideração.

Esta foi a primeira vez que a empresa apareceu na classificação geral entre os 35 primeiros colocados. Para entender mais sobre as práticas que foram analisadas e que trouxeram este resultado, o Mundo Teltec conversou com a Coordenadora da área de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) da Teltec Solutions, Natália Pruchneski.

Natália nos conta sobre a decisão de participar do ranking e de como as práticas que já vinham sendo realizadas de praxe precisaram ser reformuladas por conta do teletrabalho compulsório, dadas as restrições de circulação impostas para conter o avanço da pandemia.

Confira na íntegra:

MT – A Teltec participa há quantos anos do GPTW e qual foi a principal motivação para que nós nos inscrevêssemos?

NP – Há cinco anos, quando eu estava participando do processo de seleção da empresa, durante a entrevista com o nosso CEO, Diego Brites, uma das primeiras perguntas feitas por ele era sobre a minha opinião quanto à aplicação da pesquisa de clima e se eu era a favor desse processo. Respondi que sim e, naquela época, a Teltec ainda não tinha aplicado a pesquisa de clima com a metodologia da GPTW. Naquele momento da entrevista, compreendi o quanto era importante a ele que a Teltec fosse reconhecida como um great place to work, contribuindo com a opinião do que eu faria caso viesse a ser contratada para ajudar a empresa nessa missão.

Doação de brinquedos em ação organizada pelos próprios Solutions, no Dia das Crianças.

Comentei que tudo ia começar pelo objetivo estratégico da empresa e que deveríamos deixar isso claro para as pessoas, ou seja, a maneira de comunicar e sensibilizar, com transparência, determinaria o sucesso da aplicação. Aí eu devolvi essa pergunta a ele: “Qual resultado você deseja chegar com a pesquisa de clima?” “Qual é o teu objetivo?” Ele respondeu que o objetivo principal era melhorar, cada vez mais, o ambiente da empresa e que um dos seus “sonhos” era utilizar a metodologia utilizada pela instituição GPTW que reconhece as melhores empresas para se trabalhar. Uma missão dada na minha primeira entrevista e venho trabalhando ela até hoje!

Tudo era possível. A pesquisa de clima daria um norte de ações para tornar o ambiente ainda mais humano, saudável, produtivo e que apoiasse as pessoas em suas jornadas dentro da Teltec.

O nosso maior objetivo não é a premiação em si, mas em como essa premiação chega, se for o caso. Quando eles aplicam a pesquisa de clima, isso nos dá um diagnóstico muito grande e imparcial. Estamos melhorando cada vez mais porque conseguimos saber quais são os gaps: o que precisa ser evoluído, focado e colocar ações em prol desse objetivo. Manter o que já fazemos muito bem e melhorar o que precisamos melhorar.

MT – Quais são os principais critérios levados em consideração?

NP – Eles analisam cinco dimensões: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. O respeito está ligado à colaboração, consideração, apoio às pessoas. Imparcialidade está ligada às práticas de gestão de pessoas que são justas. O quanto a equipe acha que a gente toma atitudes justas. O orgulho tem muito a ver com a sensação de orgulho do nosso trabalho, da nossa equipe e da empresa. Isso é muito forte na Teltec.

A camaradagem tem a ver com proximidade, com o senso de comunidade. Tudo o que a gente faz para apoiar a sociedade em si. Não só na parte interna, mas também dentro da comunidade, fora da empresa e assim por diante. Compilamos um book de aproximadamente 40 páginas com várias dessas práticas, que também mostram como comunicamos, reconhecemos, comemoramos, dentre outros aspectos. Tudo é importante e criterioso no processo de avaliação.

MT – Que práticas foram adaptadas ou acrescentadas para lidar com os Solutions desde o início da pandemia?

NP – A gente trouxe algumas práticas voltadas ao cuidado. Por exemplo: fizemos a pergunta “Se a Teltec disponibilizasse um canal de apoio com ajuda psicológica, você participaria?” e 59% das pessoas disseram que sim. Então trouxemos um novo benefício corporativo, que foi a parceria com a plataforma Vittude. E temos tido uma boa adesão, com uma média de 30 pessoas usufruindo dos atendimentos. É algo que nós, enquanto empresa prezamos muito, o direito psicológico das pessoas.

Drive Thru para a entrega do Kit Safe Solutions aos colaboradores e recebimento de doações de roupas e alimentos.

Criamos o comitê Safe Solutions que foi implantado após a pandemia. Por ele, temos um canal de atendimento médico específico para tirar dúvidas e dar direcionamento e suporte às pessoas que eventualmente tenham sintomas da Covid-19. Criamos o Kit Safe Solutions com vários materiais de prevenção. Mesmo na pandemia, reestruturamos a vacina que disponibilizamos todos os anos contra a gripe de forma gratuita e facultativa. Demos a possibilidade de que o colaborador fosse tomar a vacina no laboratório e recebesse o ressarcimento do valor.

Em São Paulo, na praça do Coworking que estamos, foi aplicado também. Disponibilizamos as ginásticas laborais todas para o online, abarcando todos os colaboradores espalhados pelo Brasil. Temos um canal aberto com uma profissional só de dúvidas relacionadas à saúde física. E na quarta e na sexta, temos o momento Conectar.

Nós nos adaptamos em relação aos eventos. Focamos bastante nas ações sociais, ainda no início da pandemia, redirecionando as ações planejadas do ano para o auxílio aos grupos que ficaram mais vulneráveis socialmente com as medidas de restrição de contato. Isso continuou até hoje. Adaptamos as práticas do processo de onboarding de quem chega na empresa. Fazemos agora um Happy Hour com os diretores, com as equipes, para apresentação dos novos Solutions.

E, principalmente focamos na comunicação transparente e no protagonismo e desenvolvimento dos nossos líderes, intensificando os encontros semanais das lideranças para compartilhar feedbacks das áreas, adquirir conhecimentos e fortalecer habilidades de gestão de pessoas.

MT – A que você acha que se deve o aumento das nossas posições no ranking GPTW ao longo dos anos?

NP – Em todos os anos que participamos, levamos os resultados das pesquisas aos líderes e desdobramos em planos de ações.

Não adianta mapear os dados, ter as informações e os diagnósticos e não fazer nada com isso.

Utilizamos a matriz de impacto x investimentos, onde listamos as necessidades de melhorias e as ações que têm mais e menos impacto, correlacionando com nível de investimento necessário. Atualmente o DHO vem mudando seu mindset e trabalhando numa atuação mais individualizada, como parceiro de negócio das unidades. É normal que a maioria da área de people das empresas foquem em projetos corporativos e com abrangência institucional. Mas, este ano, fizemos diferente. Levamos os resultados da pesquisa em reuniões e conversas diretamente com o diretor de cada unidade e juntos estamos construindo ações específicas para atender pontualmente essas necessidades. Colocamos as “dores” tanto do gestor, quanto do cliente interno (colaborador), na mesa. Muitas coisas são melhoradas através desse diagnóstico.

MT – Qual é a importância de ter o apoio da diretoria da empresa? É possível agir sem o buy in executivo?

NP –  Tudo depende do resultado que você quer. Em minha opinião não tem como impactar as pessoas e agregar valor ao negócio, se o corpo diretivo não acredita ou não está junto. Não adianta o DHO fazer um projeto que ele acredita que vai impactar a empresa sem conseguir promover ele nem para a Diretoria. Basicamente sem entender se é a necessidade da diretoria ou de uma unidade específica. Muitas vezes temos a ansiedade positiva de sair aplicando tudo, de fazer os processos, de trazer as práticas, etc. Mas, digamos que exista uma unidade que esteja com dificuldade de bater metas comerciais e se não entendermos essa realidade, o dia a dia, podemos fazer um evento corporativo que vai tirar todos os colaboradores dessa unidade por um dia inteiro. Assim, não estamos ajudando, estamos é sobrecarregando a equipe que vai precisar compensar para alcançar os resultados. Ou seja, estamos criando um problema a mais em vez de ajudar.

Ação de doação de brinquedos pelos Solutions no Dia das Crianças.

Além disso, não dá para ter um programa ou um projeto que funcione na prática sem existir o sponsor que “compre” a ideia junto com a área de people. Nós precisamos entregar valor à empresa e só vamos conseguir ser um RH estratégico se compreendermos o negócio. Saber o quê que ele precisa de fato.

Processos de desenvolvimento de pessoas necessitam de investimentos. Se não mostrarmos o valor e o resultado que se tem em fazer gestão de pessoas, muitos investimentos não são aprovados. Por isso é essencial ter toda a diretoria envolvida. Costumo dizer que as atitudes devem ser “chuveiro”, ou seja, de cima para baixo, e as ações que vão impactar a cultura da empresa, começa com eles.

No entanto, não podemos esquecer que a cultura de uma empresa não é responsabilidade apenas da Diretoria ou do RH. Todos nós somos responsáveis pelo employer branding de uma empresa. A cultura é o jeito que fazemos as coisas, nos comunicamos no dia a dia, tomamos as decisões e todos somos responsáveis. Isso, definitivamente, precisa ser parte de todos.

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